La infancia comienza en el momento en que se ha tomado el riesgo financiero y el Fundador abandona su trabajo remunerado, firma los documentos de préstamo o promete el 40% de la empresa a inversores externos.

Las organizaciones infantiles son necesariamente orientadas a la acción y las oportunidades. El enfoque cambia instantáneamente de las ideas a la acción. El tiempo para hablar ha terminado. Es hora de llegar al trabajo y producir resultados (ventas y dinero en efectivo). Como un bebé real, las organizaciones infantiles necesitan dos cosas para sobrevivir: 1) infusión periódica de leche (capital operativo), y 2) el amor incondicional de sus padres (Fundador (es)).

Como un bebé recién nacido que aprende a caminar, el funcionamiento en organizaciones infantiles es inconsistente. Las crisis inesperadas aparecen con poca atención. Debido a que las organizaciones infantiles carecen de sistemas, es fácil para ellos meterse en problemas. Pasar de una crisis a otra es normal. El Fundador y todos los empleados constantemente ponen a prueba los límites de su resistencia por el trabajo, el estrés y la confusión. Los empleados son a menudo atraídos a las empresas infantiles por razones que van mucho más allá del dinero; y su lealtad al equipo a menudo se extiende más allá de la capacidad del infante luchador para pagarles. Ellos terminan trabajando siete días a la semana y durmiendo bajo sus escritorios, pero aún no hay suficiente tiempo y talento para hacer todo lo que se debe hacer.
Leer Más

La falta de actividad y el estrés pueden ser un signo de un bebé en problemas.

Cuando no sabes lo que estás haciendo, es difícil delegar. La mayoría de los fundadores infantiles son incapaces de difundir el esfuerzo de trabajo para tareas críticas. Esta falta de delegación es un control importante para la organización infantil. Los sistemas y la información son generalmente muy escasos así que la única manera que un fundador puede controlar muchos resultados es hacer el trabajo ellos mismos. Una vez que una tarea se vuelve rutinaria, puede ser entregada a otros. Ser un espectáculo de una sola persona hace que la organización Infantil sea altamente dependiente de su Fundador. Si el Fundador es herido o muerto, la compañía muere a menudo también.

Al igual que los bebés recién nacidos que necesitan ser alimentados cada dos horas, la mayoría de las organizaciones infantiles consumen grandes cantidades de alimentos (dinero en efectivo) con muy poco que mostrar (ventas). El efectivo para bebés proviene de fuentes externas (inversionistas y banqueros) y ventas generadas internamente. Los bebés que no están debidamente capitalizados de fuentes externas crean el dinero que necesitan al perseguir a todas y cada una de las oportunidades de venta descubiertas. Este enfoque de la financiación puede crear problemas si la empresa se ve repetidamente obligada a aceptar el trabajo que les distrae el desarrollo de su negocio principal. A veces resulta que esta "distracción" realmente es el negocio principal.

Las ventas son útiles para la generación de efectivo, pero su valor real para la organización infantil es la validación del mercado de su nuevo producto o servicio. Ideas para exigir probadores beta potenciales y los clientes son necesarios para el bebé para completar el desarrollo de sus nuevos productos o servicios innovadores. No vender a las cuentas clave es un problema anormal que conducirá rápidamente a la inanición de dinero en efectivo, la falta de interés continuo de los financiadores y el colapso emocional del fundador.

 

Problemas de la Infancia

Problemas Normales

  • Los clientes experimentan problemas con el producto o servicio.
  • Lucha para completar el producto o servicio.
  • Perseguir ventas para generar efectivo que no están relacionadas al negocio principal.
  • El concepto inicial del producto o servicio falla y es reemplazado por otro.
  • Pocos procedimientos, reglas, políticas o sistemas.
  • Fundador y otros cometen errores.
  • Gestión por crisis.
  • Líderes prácticos profundamente involucrados en ventas y operaciones cotidianas.
  • Falta de profundidad de gestión.
  • Espectáculo de 1 persona. Ninguna delegación.
  • Rápida toma de decisiones, algunos detalles perdidos.
  • Benevolente dictadura.
  • Los inversores miran por encima del hombro del fundador y del equipo directivo.
  • El compromiso del fundador probado.
  • La vida laboral pone énfasis en la vida familiar y en el hogar.
  • Flujo negativo de efectivo.
  • Bajo capitalizado, o sobre-capitalizado.

Problemas Anormales

  • Producto o servicio es apresurado en el mercado antes de que esté listo.
  • Atrapado un síndrome de "exceso de perfección" que hace infinitas mejoras del producto sin la validación del mercado.
  • No se pueden cerrar cuentas de referencia y obtener puntos clave en el mercado.
  • Incapaz de responder al fallo del producto y desarrollar un enfoque más exitoso.
  • Procedimientos, reglas, políticas y sistemas establecidos rígidos.
  • No hay tolerancia para el error.
  • Repitiendo los mismos errores una y otra vez.
  • Líderes fuera de contacto con la realidad del día a día.
  • No puede atraer talento necesario en posiciones clave.
  • El control se extiende sobre demasiadas personas.
  • Decisiones lentas, parálisis por sobre-análisis.
  • El fundador no escucha; arrogante.
  • Inversionistas y consejeros no apoyados.
  • El control del Fundador se le quita.
  • Cónyuge y familia que no apoyan.
  • Flujo de caja negativo insostenible.
  • Fondos gastados en marketing, equipamiento e instalaciones que no son de misión crítica.

Patologías de las Organizaciones Infantiles: Mortalidad Infantil

La mortalidad infantil se produce si la empresa no puede seguir financiando su flujo de caja negativo, comete un error que da lugar a una pérdida irreparable de liquidez, o si los fundadores críticos pierden su compromiso e interés en su bebé. Una infancia prolongada también puede crear mortalidad cuando los Fundadores finalmente se dan cuenta de que después de años de lucha tienen muy poco que mostrar por todo su trabajo y sufrimiento, y deciden colgarlo.

Prescripción para el éxito infantil

Las empresas en su infancia requieren mano dura para mantenerse en curso. Lo que se necesita es un Fundador que pueda galvanizar y unir los esfuerzos de sus empleados proporcionando claridad, certeza y seguridad frente a una abrumadora incertidumbre y falta de claridad. Las empresas infantiles no progresan rápidamente sin un liderazgo fuerte, decisivo y justo.

Las empresas infantiles necesitan más ventas, más producción, más mejoras, más esfuerzo y más enfoque. Todo el mundo en una empresa infantil debe ser orientado a la acción y impulsado por una inextinguible sed de resultados. El Fundador debe liderar por el ejemplo y estar involucrado en los detalles minuciosos porque a menudo saben más sobre sus productos, mercados y clientes que nadie. La infancia no es un momento para trabajar en la descentralización de la autoridad o el consenso en la toma de decisiones. Es crucial que los Fundadores tomen todas las decisiones importantes hasta que la empresa se estabilice con las ventas repetidas a las cuentas claves, el flujo de caja positivo y la creciente demanda. El Niño necesita una toma de decisiones centralizada y autocrática, sin embargo, este mismo estilo de liderazgo inhibirá el desarrollo saludable de una empresa Go-Go.

Las organizaciones en infancia también pueden beneficiarse del uso juicioso de personas ajenas a la organización que son capaces de realizar tareas cruciales, como vender a clientes clave, recaudar capital o reclutar talentos clave.

La dotación de la junta con amigos y familiares es una buena idea sólo si también pueden asumir un trabajo significativo. Los fundadores que regalan demasiada equidad en sus empresas infantiles pueden vivir para lamentar su generosidad cuando llegan a la adolescencia y pierden el control o encuentran sus posiciones de propiedad muy diluidas.

Los inversionistas y asesores bien intencionados pueden asesorar a las organizaciones infantiles para que pasen más tiempo analizando y prediciendo sus necesidades financieras, mejorando las previsiones de ventas y proyectando los requerimientos de personal. Si bien es importante que una organización Go-Go desarrolle estas habilidades, los intentos de transformar una organización infantil en una organización más estructurada y predecible son prematuros ya menudo nocivos.

Cuando una empresa infantil finalmente establece sus productos o servicios con cuentas clave de referencia en el mercado y comienza a disfrutar de una fuerte demanda, un crecimiento constante de las ventas y un flujo de caja saludable de las ventas, la organización pasa a la siguiente etapa de su ciclo de vida: Go-Go.

Managing Corporate Life Cycles, 2a Edición por el Dr. Ichak Adizes.

Publicado por el Instituto Adizes. © 2004, Ichak Adizes.