5.Go-goRegresar a la página del Ciclo de Vida

La organización Go-Go es una compañía que tiene ya algún producto o servicio exitoso, que crece rápidamente en ventas y tiene un fuerte flujo de efectivo. La compañía ya no está sólo sobreviviendo, está floreciendo. Los clientes clave están muy contentos con los productos y cada vez piden más. Hasta los inversionistas están comenzando a emocionarse. Con éste éxito, todos rápidamente olvidan las tribulaciones de la Infancia. El éxito constante rápidamente transforma esta confianza en arrogancia…con una A mayúscula.

Las compañías Go-Go son como los bebes que apenas han empezado a caminar. Pueden moverse rápidamente y todo les parece interesante. Con la inercia de su éxito inicial, las Go-Gos sienten que pueden ser exitosos en todo lo que se les cruce en el camino. Por lo mismo, tratan de llevarse a la boca todo lo que tocan. La noche de un viernes el Fundandor de una empresa Go-Go que tenía tiendas de zapatos sale de fin de semana. El lunes por la mañana, entra en la oficina y anuncia, “Acabo de comprar un centro comercial”. Esto no sorprende a los empleados. Ya ha sucedido antes. El éxito de una Go-Go es la realización de los sueños del Fundador, y si alguno de esos sueños puede ser realizado, por qué no pueden ser los demás? “Lo que hicimos con los zapatos puede ser hecho con el centro comercial”. Esta arrogancia es uno de los mayores activos de una Go-Go, pero cuando se lleva a un extremo, es también como se meten en problemas.

Leer más

Las Go-Go's son susceptibles a diversificarse rápidamente y tratar de abarcar demasiado. Tienen tantas ollas en la estufa que no pueden prestarle atención a cada una. Tienen que hacer decisiones y compromisos que jamás deberían haber hecho y comienzan travesías de las cuales conocen muy poco. Las Go-Gos inevitablemente se queman y pierden más dinero en un día en un centro comercial, que lo que han hecho en un año vendiendo zapatos.

Las compañías Go-Go tienen estas características

Las ventas son las que manejan el barco. La compañía Go-Go está guiada por las ventas y tiene un insaciable apetito por el crecimiento. Más es mejor. Cada oportunidad descubierta en el mercado debe ser perseguida. Esta orientación a las ventas es adictiva. La compañía es manejada por las oportunidades en vez de que la compañía maneje a las oportunidades. Reacciona en vez de ser proactiva a las oportunidades. En la prisa de cerrar un negocio, los acuerdos a veces se firman antes de que la compañía entienda realmente si puede hacer el trabajo. Cuando finalmente se implementan los sistemas para medir la rentabilidad del negocio, frecuentemente resulta que la compañía Go-Go creció al aceptar negocio que no era rentable. El crecimiento no controlado puede convertirse en un problema anormal que puede poner en riesgo el crecimiento de la compañía. Por otro lado, un enfoque prematuro en la rentabilidad puede inhibir el potencial de largo plazo de la empresa.

Todo es una prioridad. Las tareas estratégicamente importantes que no son urgentes frecuentemente se postergan para poder perseguir el proyecto más reciente.

Administración de la Crisis Management: El apetito insaciable de crecimiento guía a la organización. Los líderes frecuentemente no escuchan a las críticas o a las advertencias de dificultades. No escuchan porque esa terquedad y perseverancia es lo que los hizo exitosos en la etapa de la Infancia. Para complicar aún más las cosas, los líderes emprendedores que lideran las Go-Gos usualmente tienen dificultad en articular sus ideas claramente. Uno escucha y se pregunta, “¿Qué es lo que realmente quiere que haga?” Los pocos que pueden interpretar las ideas del Fundador, se convierten en los que hacen que el negocio corra. Se convierten críticamente importantes y se les confía.

El Management frecuentemente se encuentra inefectivo (y frustrado). Con su involucramiento personal en el trabajo del día a día, los líderes Go-Go tienen poco tiempo para administrar. El trabajo es delegado con poca atención a los detalles. Cuando se les presiona para que den más detalles, la respuesta frecuentemente es “ingéniatelas, yo no necesito estar involucrado en esos detalles”. Como resultado, los empleados, bien intencionados y trabajadores, terminan haciendo tareas ambiguas y cometiendo errores. Algunos Fundadores ven estos errores como una evidencia más de que “si quiero que algo se haga bien, entonces lo tengo que hacer yo”. Tienden a solucionar estos problemas al tomar el control personalmente. Si esto se lleva a cabo por mucho tiempo, esta inhabilidad para delegar efectivamente mandará a la compañía Go-Go al síndrome del envejecimiento prematuro llamado la Trampa del Fundador.

La Información y los Sistemas de Contabilidad son Débiles. Los sistemas limitados que comúnmente existen en las Go-Gos sólo soportan las necesidades básicas de producción/operaciones, servicio al cliente y contabilidad. Contabilidad típicamente está llena de trabajo con el solo hecho de tratar de contabilizar apropiadamente los ingresos, los gastos y el flujo de efectivo. La contabilidad de costos y los reportes de rentabilidad por producto son un sueño distante. Los reportes se generan tan tarde (30 días después del cierre de mes) que son de poca utilidad para as operaciones del día a día. La mejor información frecuentemente va de boca en boca.

La Compañía está Organizada alrededor de la Gente y los Proyectos. Las responsabilidades son asignadas en base a quién puede hacer el trabajo en una base de proyecto a proyecto. Las nuevas tareas frecuentemente están en conflicto con las tareas pasadas. Si hay un organigrama, es principalmente para el beneficio de los inversionistas y del consejo. Probablemente no refleja precisamente la manera que la gente realmente trabaja en la organización. La organización “real” se parece a un papel sobre el cual camino una gallina. Líneas punteadas, líneas derechas y líneas rotas van en todas direcciones. Si usted le pregunta a un empleado de una organización Go-Go, o inclusive a un ejecutivo, “¿A quién le reportas?”, generalmente obtiene una respuesta compleja y confusa. “Le reporto en su mayoría a Sam, pero algunas veces le reporto a Lee; sin embargo, cuando existe algún problema de calidad, le reporto a Jane.” “De hecho le reporte a Al también.”

Los Empleados están Frustrados. Ante una carga de trabajo abrumadora, responsabilidades no claras y metas confusas, para los empleados es cada vez más difícil ser productivo. Las nuevas contrataciones son enviados a sus trabajos con poco entrenamiento y preparación. El espacio físico y el equipo adecuado pueden ser escasos ya que el crecimiento es muy difícil de predecir. Las promociones pueden ocurrir en cualquier momento. Más adelante en la Adolescencia, frecuentemente resulta que la gente promovida a posiciones senior durante el Go-Go no tiene la capacidad ni la experiencia que se necesita para ser exitosos en esa posición. La gente que vale la pena puede que se vaya cuando sean invitados a tomar otras oportunidades.

La Infraestructura es muy delicada. A medida que la compañía continúa su crecimiento, los procesos, procedimientos y sistemas se expanden de la misma manera. El desarrollo de esta infraestructura usualmente ocurre en respuesta a las oportunidades emergentes o problemas inesperados, más que responder a un plan de largo plazo. A medida que las cosas se vuelven más complejas, toma más tiempo para corregir los errores y algunas de estas correcciones crean nuevos problemas debido a efectos secundarios inesperados. Adicta al crecimiento, la compañía no puede o simplemente no va a tomarse el tiempo para diseñar e implementar adecuadamente sistemas que remplacen a los existentes. En vez, hacen que las cosas sigan trabajando al hacer mejoras o parches al sistema actual. Milagrosamente, las cosas aún trabajan, pero apenas lo hacen. El éxito incrementa la carga en esta infraestructura delicada. En vez de simplemente esperar un milagro, la gente a cargo de la infraestructura comienzan a fiarse de ese milagro.

Una Crisis Mayor Sucede. Inevitablemente el desastre impacta al Go-Go. El éxito finalmente puso demasiada carga en el sistema, tal que un desastre catastrófico sucede y amenaza la lealtad de los principales clientes o pone en riesgo todo el negocio. Cuando el desastre llega, nadie toma responsabilidad. Con sistemas de control débiles, la rendición de cuentas es muy poco clara. Nadie (a excepción del Fundador) es dueño de la decisión que creó el desastre. Todos culpan a la información inadecuada, la falta de autoridad y sienten que son víctimas de las decisiones que fueron hechas por otras personas. Los dedos apuntan en todas direcciones. Esto frustra a los líderes Go-Go. Se sienten traicionados. Nadie les avisó de los peligros que venían. Todos sólo los vieron fracasar. Nadie sobrevive sin quedar lastimado.

Una Relación de Amor/Odio Existe entre la Compañía y el Fundador. Cuando el desastre finalmente llega y se pierde más dinero en una semana que lo que habían ganado el año anterior, la reacción típica a tales calamidades es implementar controles. El Fundador anuncia; “Necesitamos estar mejor organizados”, “Necesitamos mejores controles”, entonces la Go-Go crea reglas y políticas, pero el Fundador es el primero en violarlas.

Los Fundadores de las Go-Go tienden a batallar con la delegación y la descentralización. La descentralización, para que sea efectiva, necesita un buen sistema de control. A falta de dicho sistema, los Fundadores tratan de delegar al establecer reglas como, “Antes de que tomes cualquier decisión importante, pregúntame antes” y “No tomes ninguna decisión que yo no tomaría”. Este sistema usualmente fracasa lo que hace que el frustrado Fundador tome de nuevo las riendas del control. La relación entre los Fundadores y sus compañías Go-Go es como un yo-yo. “Tú estás a cargo. No, yo estoy a cargo”. El Fundador necesita escapar de los detalles del día a día para que pueda enfocarse en lo importante, esto hace que deleguen la autoridad. ¿Qué pasa cuando regresan? Inevitablemente encuentran algo que no les gusta y entonces se desatan los problemas. En cuestión de horas, el Fundador vuelve a centralizar el poder, sólo para pronto desaparecer de nuevo. Después de varias repeticiones de este ciclo, nadie sabe qué hacer y qué no hacer y el ansia invade a las personas. Cuando el líder hace la próxima apariencia, las acusaciones y las frustraciones comienzan de nuevo. A medida que esto se repite, los subordinados se rehúsan o se vuelven incapaces de actuar decisivamente y la parálisis reina. Los empleados a menudo tienen profundos sentimientos de afección y respeto pero al mismo tiempo él o ella los enloquece y desean que él o ella pudiera cambiar. Por su parte, los Fundadores se sienten traicionados e insatisfechos. Quieren delegar los detalles pero sienten que no pueden ya que nadie ha demostrado la capacidad de reemplazarlos. Los líderes emprendedores frecuentemente se encuentran un poco paranoicos por lo que aunque existiera alguien capaz de reemplazarlos, tienen miedo de que este nuevo líder pudiera secuestrar la compañía y robarse sus sueños.

Problemas del Go-Go

Problemas Normales

  • Confianza en sí mismo
  • Todo es una prioridad?
  • Las ventas guían al barco
  • Aceptan pedidos que no pueden surtir
  • Ventas más importantes que las utilidades
  • Comunicaciones no claras
  • Juntas imprevistas, sin reglas e improductivas
  • Control de costos insuficiente, presupuestos ad-hoc
  • Administración inefectiva de parte de los líderes clave
  • El Fundador es indispensable
  • Liderazgo frustrado
  • Administración de recursos humanos no consistente
  • Confusión entre roles y responsabilidades
  • Empleados frustrados
  • Compañía sujeta al criticismo
  • Infraestructura frágil
  • Espera milagros
  • Las crisis ocurren

Problemas Anormales

  • Arrogancia ciega
  • ¡TODO es una prioridad! Sostenida falta de enfoque
  • Seguimiento constante a negocios que no son ni rentables ni parte del principal
  • Inhabilidad constante para entregar con calidad
  • Énfasis prematuro a la rentabilidad
  • Solo el Fundador sabe lo que está pasando
  • No hay juntas o juntas consistentemente improductivas
  • No hay control de costos ni presupuestos
  • Los líderes clave evitan administrar a favor de hacer las cosas ellos mismos
  • El Fundador no quiere o no es capaz de contratar gente mejor que él/ella
  • Liderazgo remoto cada vez más frecuente
  • Consistente pobre reclutamiento, entrenamiento y prácticas de compensación
  • El liderazgo no puede o no delega efectivamente
  • La gente clave abandona la compañía
  • La compañía está sujeta a demandas legales
  • Infraestructura que se colapsa
  • La crisis mutila la compañía en el mercado o la mata 

Patologías de la Go-Go: La Trampa del Fundador o de la Familia

La Trampa del Fundador ocurre cuando una compañía Go-Go es incapaz de deshacerse de su dependencia del Fundador. Esto puede ocurrir por que la organización no es capaz de desarrollar las habilidades necesarias para reemplazar las habilidades únicas del Fundador. La caída hacia la trampa puede también ocurrir por que el Fundador no quiere o no es capaz de delegar efectivamente y de descentralizar el control Si una compañía está atrapada en la Trampa del Fundador, significa que cuando el Fundador se muere, la compañía también puede morir. Una variación de la Trampa del Fundador puede ocurrir cuando los dueños insisten en permanecer activamente involucrados en la toma decisiones del día a día, aun cuando está claro que deben hacerse a un lado y dejar que ejecutivos más competentes y capaces asuman esos roles.

La Trampa de la Familia sucede cuando los negocios que son propiedad de las familias donde el control lo tienen los miembros de la familia y cuando la familia no quiere o no puede confiar en externos. En la Trampa de la Familia, el liderazgo está determinado en la base de la participación accionaria y a la línea de descendencia más que a la competencia a la experiencia. En estas situaciones, la compañía ha fallado de nuevo en separar la propiedad con la administración. Las empresas atrapadas en la Trampa de la Familia son particularmente vulnerables cuando el control es transferido a un miembro de la familia incompetente.

Prescripción para el éxito de las Go-Go

La mayoría de las organizaciones Go-Go adoptan firmemente la propuesta que la estrategia y la flexibilidad son las claves del éxito. Todos adoran discutir las nueva dirección que la compañía debería tomar. Sin embargo, estas mismas personas ven a las discusiones de acerca de la introducción de controles, disciplina y estructura como una amenaza. La flexibilidad es crucial para el éxito de una Go-Go; pero el poner controles y una estructura adecuada es crucial para la transición hacia la Adolescencia. El poner una estructura en la etapa de Go-Go usualmente comienza con una conversión de las actitudes y comportamientos del Fundador y de los líderes clave de la organización. Usualmente este cambio en actitud ocurre solo cuando la compañía crece por encima de su capacidad de soportar efectivamente el crecimiento y cuando hay problemas serios. A través de la prueba y erro, los líderes Go-Go eventualmente aprenden que sin una estructura adecuada, sin sistemas adecuados y disciplina, los productos fallan, las materias primas no llegan a tiempo, el inventario se les sale de control, los costos no pueden ser fácilmente controlados y el soporte al cliente no es el deseado.

Las Go-Gos abarcan demasiado, atacando demasiados frentes al mismo tiempo. Tener un control de las actividades y hacer que la empresa se enfoque es importante para una Go-Go. Identificar las prioridades de la organización no es tan importante como identificar lo que NO es una prioridad. La compañía debe también desarrollar la disciplina de administrar sus recursos y de ignorar los temas que no tiene una estrategia prioritaria.

Las Go-Gos necesitan una reestructuración constante. Son como niños a los cuales constantemente ya no les queda la ropa. Muchos de los líderes Go-Go sin embargo, le dan poca importancia a la estructura, a los procesos de gestión y a los sistemas. Están enfocados en lo externo, en los JVs, alianzas estratégicas y en las ventas, ventas y más ventas. La estructura organizacional, los roles, responsabilidades, presupuestos y recompensas requieren atención al detalle, disciplina y autocontrol. Estas cualidades son bastante extrañas para el emprendedor quien sabe que su éxito vino directamente de ignorar las restricciones y de ser rápido y flexible.

Desarrollar las habilidades, los sistemas, el respeto y la confianza necesarios para soportar la delegación y le eventual descentralización también es una tarea crucial para una Go-Go. El proceso comienza con la delegación del Fundador, que involucra el transferir la responsabilidad de tareas importantes a la organización y el crear compromiso necesario para alcanzar los resultados deseados. En el principio del proceso, los Fundadores son frecuentemente incompetentes para delegar ya que sus subordinados aparentan tomar decisiones. Los sistemas de soporte deben de implementarse antes de que esta importante transición suceda. El forzar esta transición antes de que pueda ser efectivamente soportada puede engendrar falta de confianza y animosidad entre el Fundador y el equipo de management senior y exacerbar la patología de la Trampa del Fundador.

Delegar a un equipo de gente, en vez que delegar a un individuo funciona mejor. El desarrollo del trabajo en equipo efectivo entre el management senior se convierte crítico en la Adolescencia, por lo que es un buen momento de comenzar a forjar un equipo fuerte durante el Go-Go. Cuando la delegación es exitosa, el Fundador y el equipo pueden lidiar con la descentralización, que es una transición mucho más retadora que involucra la transferencia de la responsabilidad de la toma de decisiones estratégica del Fundador a otros ejecutivos clave.

Para que una Go-Go pueda preservar esas ganancias que tanto trabajo le han costado, debe hacer una transición de una dirección por intuición y de estado de ánimo a una dirección profesional. El profundo compromiso que se necesita para esta difícil transición usualmente ocurre sólo después de que la compañía finalmente experimenta una verdadera gran crisis (sin matar a la compañía). El humillado equipo de liderazgo entones se compromete a los sistemas adecuados y a los controles, a la verdadera descentralización y a una manera más profesional de dirigir a la compañía y por ende comenzar la transición hacia la próxima etapa del Ciclo de Vida, la Adolescencia.

Managing Corporate Life Cycles, 2nd Edition by Dr. Ichak Adizes.Published by the Adizes Institute. © 2004, Ichak Adizes.