14. AdolescenceRegresar a la página del Ciclo de Vida

Durante la Adolescencia, la compañía vuelve a nacer. Este segundo nacimiento es un periodo emocional en el cual la compañía debe encontrar su camino independiente a su Fundador. Esta transición crítica es muy similar al renacimiento que un adolescente tiene cuando establece su independencia de sus padres.

La compañía Adolescente está en un constante acto de balancear el éxito y el desastre. Mientras a la compañía Adolescente le vaya bien, los inversionistas y el consejo ven al Fundador como un genio con un toque de oro. Sin embargo , cuando la infraestructura colapsa, las ventas se frenan, los gastos crecen o las utilidades caen, las señalizaciones comienzan en serio. El Fundador, acostumbrado a aquella mágica adoración que se le tiene, se le transforma inmediatamente en un chivo expiatorio quien ya no puede llevar adecuadamente la tarea del liderazgo.

La Adolescencia es un tiempo especialmente complicado caracterizado por conflictos internos y guerrillas. Todo mundo parece estar en desacuerdo con todo. Las ventas o se quedan muy cortas o exceden en demasía las estimaciones de producción, la calidad no está a la par de las expectativas de los clientes y los veteranos hacen complot contra los que acaban de contratar. Las emociones son volátiles y la moral organizacional sigue a una línea en forma de zig-zag; éxtasis en un trimestre y depresión en el que sigue. A través de la organización, la gente está ocupada dándole seguimiento a las injusticias reales y a las imaginarias que han sufrido, las cuales no olvidan. El salvoconducto del Fundador a través de esta tempestad no está garantizado de ninguna manera. Si estos conflictos no está resueltos, las compañías Adolescentes pueden caer en el Envejecimiento Prematuro lo que puede provocar que el liderazgo emprendedor se vaya de manera temprana, o que los managers profesionales desarrollen patologías que se llaman el Divorcio o el Envejecimiento Prematuro.

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¿Por qué es tan complicada la transición del Go-Go a la Adolescencia? Existen tres retos principales:

  1. Descentralización de la autoridad.
  2. Cambio de liderazgo de estilo emprendedor a uno profesional.
  3. Despliegue de metas.

Descentralización de la Autoridad 

Al moverse a la Adolescencia, una Go-Go debe transformarse de una monarquía absoluta a una monarquía constitucional. Es raro que un rey voluntariamente ceda sus poderes absolutos. Esos cambios son (generalmente) acompañados de revoluciones. La revolución estalla no solo por que el rey ama el poder y no quiere renunciar a él, pero por que también ha desarrollado comportamientos que dejan de ser relevantes, y se le complica cambiar su comportamiento al nuevo ambiente.

Los Fundadores generalmente saben que necesitan ayuda para administrar sus organizaciones Adolescentes. Ellos, y sus familias, están dolorosamente conscientes que no hay suficientes horas en el día para administrar su organización si lo quiere hacer todo él mismo. Quieren descentralizar, pero tienen miedo a perder el control o a cometer errores graves. También es cierto que a las personas que trabajan en la organización les faltan algunas habilidades y experiencia necesarias para tener éxito en sus responsabilidades descentralizadas. Un paso a la vez, los líderes de las organizaciones Adolescentes deben aprender a desarrollar a su gente y a descentralizar el control. Frecuentemente los Fundadores subsidian los nuevos niveles de responsabilidad solo para volver a centralizar la autoridad apenas aparezcan los primero signos de problemas. Esta tendencia puede rápidamente volverse anormal si el comportamiento persiste a pesar de tener empleados capaces.

A la mayoría de los Fundadores les cuesta haber esta difícil transición de liderazgo. En sus desesperación, frecuentemente contratan managers profesionales para que tomen la responsabilidad de la descentralización y que ellos puedan regresar a hacer el trabajo que les gusta. Los Fundadores que no hacen esto voluntariamente pueden encontrarse presionados a traer un reemplazo que sea mejor para este nuevo rol de liderazgo. Si el Fundador todavía es dueño de suficientes acciones, pueden sobrevivir al ser promovidos a CEO y Presidente, mientras un manager más profesional viene a llevar la compañía. Los Fundadores algunas veces traen a nuevos líderes solo para sabotear el nuevo régimen al rehusar la renuncia del control. Tampoco funciona para el Fundador el simplemente darle la espalda a la empresa y abdicar el control al nuevo régimen.

Cambio de Liderazgo de Estilo Emprendedor a uno Profesional 

El traer un manager profesional cambia el liderazgo de la compañía. El nuevo manager debe ser un líder real, no sólo un mensajero que haya sido traído para realizar las instrucciones del Fundador. Su trabajo es tomar las riendas del Fundador y llevar a la compañía a volverse más analítica y menos intuitiva en la manera como se administra. La compañía Adolescente debe administrar sus oportunidades en vez de dejar que las oportunidades la administren a ellas. El trabajo más crítico del nuevo líder es asegurarse que los procesos, los procedimientos, las políticas, las estructuras, los sistemas, las metas y las compensaciones necesarias para soportar el crecimiento a largo plazo y la descentralización efectiva estén implementadas. Este nuevo liderazgo requiere un toque muy cuidadoso. Un demasiado énfasis en el control puede hacer que la organización Adolescente puede atar de manos a la organización y estancar el crecimiento. La organización debe aprender como balancear el control mientras se alimenta el espíritu emprendedor.

El nuevo líder le dice “¡No!¡No!¡No!” a cuna compañía que estaba acostumbrada a oír “¡Sí!¡Sí!¡Sí!” del Fundador. No toma mucho tiempo para que el Fundador y todos alrededor descubran que las nuevas contrataciones no son como ellos. La reacción común del Fundador es “Esta persona no es como yo.” “ Si yo hubiera llevado esta compañía de la manera que él lo hace, nunca hubiéramos llegado así de lejos.” Esa lógica puede dar inicio al síndrome de la puerta giratoria en el cual los managers profesionales son despedidos por que no “encajan”. El Fundador busca y busca a alguien “que sea como yo” y que al mismo tiempo “haga las cosas que yo no puedo hacer”. Están buscando en vano a alguien que no existe: un piloto que pueda hacer volar un submarino. Lo que deben de darse cuenta es que para esta crítica transición, las compañías Adolescentes no necesitan líderes como sus Fundadores; necesitan nuevas personas que sean diferentes y que puedan complementar el estilo del Fundador.

Cuando un manager “profesional” nuevo llega, usualmente heredan una situación que es algo caótica y desorganizada. Todos, hasta el hermano, le reportan al Fundador por alguna u otra razón. El sistema de compensación es una labor de retazos de acuerdos especiales. Los procesos, procedimientos y políticas importantes están pobremente documentadas. En la ausencia de documentos, esta información clave existe en las cabezas de la gente que ha estado en la compañía por mucho tiempo. Por ende estos veteranos tienen un poder sustancial. En este ambiente, entran los nuevos managers cargados de “profesionalizar” la organización. Sus esfuerzos para introducir cambio son vistos como ataques directos a la configuración actual de poder. Los nuevos sistemas de incentivos que remueven la parcialidad a favor de recompensas objetivas basadas estrictamente en el desempeño elevan la oposición de los veteranos quienes ponen en riesgo sus acuerdos especiales. En defensa, la vieja estructura de poder se brinca la nueva cadena de comando, y va directamente con el fundador a quejarse de los nuevos jefes.

  1. "Están destruyendo la moral."
  2. "No entiende cómo es que esta compañía trabaja."
  3. "Va a destruir a esta compañía."
  4. Y la máxima: "Él no lo hace tan bien como lo haces tu."

Los nuevos mánagers enfrentan la oposición a donde quiera que van. ¿A quién apoya el Fundador? Probablemente no a los nuevos. En vez, de adhieren a los veteranos que llevan las mismas cicatrices que ellos y que les son leales. Si esto sucede, los nuevos son forzados a recurrir a traer a sus propios partidarios para flanquear a los veteranos. Los lados se eligen y las guerrillas prevalecen, creando una cultura de “ellos contra nosotros”.

Las luchas de poder son exacerbadas por el comportamiento del Fundador quien es el primero en violar las nuevas políticas y procedimientos. Los veteranos observan este “juego”. Cuando el Fundador pone el ejemplo con la primera violación a las reglas, asumen que todas las nuevas reglas están sujetas a ser violadas. ¿Adivine a quién llaman a explicar el por qué no se está siguiendo el nuevo presupuesto, las nuevas reglas y las nuevas políticas? Claro es que al manager profesional. Tal trato es suficiente como para causar que los nuevos líderes desarrollen un fuerte complejo de persecución, así como un profundo desagrado hacia el Fundador y sus secuaces. El manager profesional se ve a sí mismo en una situación que no se puede ganar y comienza a preguntarse por qué aceptó el trabajo. Se siente impotente, exhausto, en desagrado y totalmente falto de reconocimiento por sus contribuciones.

En algunas compañías, la situación opuesta sucede. El Fundador, el consejo y los empleados clave acuerdan que la transferencia del liderazgo es absolutamente necesaria. Los nuevos líderes entran y toman completamente el control. El Fundador esta forzado a abdicar al trono y es relegado al último asiento. Debido a que las compañías Adolescentes usualmente no tienen un sistema sistemático de tomar decisiones o de hacer correcciones en el camino, esto puede llevar a una situación peligrosa donde los nuevos managers salen a hacer “compras compulsivas”: compran nueva gente, nuevo hardware, software y consultores en nombre de la “profesionalización” de la compañía. Mientras algunos controles son sin duda necesarios, los ingresos de la empresa Adolescente puede no soportar ese gasto libertino. Si esto sucede, los Fundadores sientes el dolor de tener su compañía secuestrada y yendo hacia el desastre. No se les permite involucrarse y se les fuerza a sentarse y ver que sus empresas se vayan a la ruina. El dolor de levantar una organización en Adolescencia es muy real y es frecuentemente prolongado.

Desplazamiento de Metas

Una complicación mayor es la necesidad de la transición hacia un nuevo set de metas. En la Adolescencia temprana, las metas así como la información de la gerencia y los sistemas de compensación generalmente refuerza el énfasis que las Go-Gos tienen en el crecimiento y en las ventas. En la Adolescencia, la empresa debe de cambiar de “más es mejor” a “mejor es más”. La rentabilidad emerge como la meta más importante para la organización. En vez de trabajar más duro, la Adolescente debe aprender a trabajar más inteligentemente. El crecimiento y las nuevas ventas son deseadas sólo si también tienen una rentabilidad más alta. Las empresas Adolescentes pueden terminar reduciendo los ingresos por un periodo de tiempo a medida que la compañía abandona los negocios con baja rentabilidad.

Este cambio significante en metas debe ser implementado a través de una completa revisión de sus estructuras, información gerencial, asignación de recursos y de sus sistemas de recompensas. Esta transición parece fácil en papel, pero en realidad es bastante difícil. Casi cualquiera en la empresa Adolescente quiere que el negocio corra de manera más suave, pero no ven el problema en sus departamentos, “Mi departamento está bien. Lo que hay que hacer es trabajar en ventas, es ahí donde están los problemas.”

Problemas de la Adolescencia

Problemas Normales

  • Conflictos acalorados
  • Baja moral
  • Lucha de los veteranos contra los nuevos y viceversa
  • Pérdida temporal de la visión y confusión de las metas
  • La aceptación por parte del fundador de la soberanía de la organización
  • Sistemas de inventivos que recompensan el comportamiento equivocado
  • Delegación de autoridad tipo yo-yo
  • El Consejo trata de ejercer controles
  • Relación de amor y odio entre la organización y su liderazgo emprendedor
  • El Fundador batalla el cambiar el estilo de liderazgo
  • Roles emprendedores monopolizados por el Fundador
  • Infraestructura sufriendo cambios, mejoras y reconstrucción
  • Delegación y descentralización insuficiente
  • Falta de esquemas basados en utilidades
  • Rentabilidad a la alza, ventas sin crecimiento
  • Énfasis reducido en ventas

Problemas Anormales

  • Pérdida permanente de respeto y confianza
  • Pérdida de personal clave
  • Problemas internos causan pérdidas consistentes y enfoque al mercado
  • Remoción del Fundador
  • Inhabilidad de migrar la compensación a un sistema basado en rentabilidad
  • Parálisis organizacional durante los cambios sin fin de poder
  • El consejo ignora al líder emprendedor
  • Negativa del Fundador al cambio, o a delegar control a otros que están más preparados para la tarea
  • Estilo disfuncional de liderazgo que no cambia
  • Inhabilidad para descentralizar
  • Imposición de controles caros y excesivo
  • La responsabilidad de la utilidad delegada sin la capacidad de administrarla
  • Salarios excesivos para retener a las personas
  • Las utilidades suben pero las ventas bajan
  • Inversión reducido en el desarrollo

Patologías de la Adolescencia: Divorcio y Envejecimiento Prematuro

Los principales cambios en la Adolescencia que son la descentralización y la necesidad de un nuevo liderazgo y de nuevas metas resultan en conflicto, con una “C” mayúscula. Este conflicto existe entre;

  • Los veteranos y los de nuevo ingreso
  • Fundadores, el management profesional y el consejo
  • Los Fundadores y sus empleados de toda la vida
  • Lo que es mejor para la compañía contra lo que algunos individuos ven que es lo mejor para ellos

Para lidiar con este conflicto, la energía que se usa para enfocarse externamente se usa ahora casi en su totalidad, para enfocarse internamente en les interminables guerrillas. Tanto la gerencia como los empleados gravitan en facciones a favor o facciones en contra para casi cada proyecto, sistema o persona importante. A lo largo del tiempo este dolor resultara en una rotación de personal indeseada;

  • “Esto ya no es divertido”
  • “Nos hemos olvidado de por qué estamos aquí, solo estamos peleando.”
  • “Desearía poder estar con los clientes y con los productos.”

Las patologías adolescentes ocurren cuando la pelea llega a tal punto que la confianza y respeto de alguien sufre daños irreparables y que ya no puede servir efectivamente a la compañía. Los demás deciden finalmente que la única manera de seguir adelante es eliminar la posición. Las patologías más dolorosas ocurren cuando estos rompimientos involucran a la familia – esposos, padres, hijos y otros familiares. Cuando se acude a los abogados, las familias que en algún momento fueron unidas ser rompen y la gente deja de hablarse.

Si el Fundador vuelve a tomar el control, saquean a los managers profesionales. Esto se llama el Divorcio y generalmente causa que la empresa regrese al Go-Go o a la Trampa del Fundador, o que cause que el Fundador se vuelva un Emprendedor Insatisfecho. Si resulta que la facción más poderosa y mejor organizada son los managers profesionales (frecuentemente en alianza con el Consejo), el Fundador ya no cabe. Cuando los emprendedores se van (muchos de ellos se can con el Fundador) y la “gente de los números” toma control, la compañía usualmente se vuelve más eficiente, pero menos efectiva. Después de un tiempo, el crecimiento se cae y la compañía se degrada hacia el Envejecimiento Prematuro. La solución óptima es que ambas partes puedan resolver sus diferencias y que trabajen juntos. La intervención por un consultor externo para precipitar esta reconciliación es frecuentemente necesaria.

Prescripción para el Éxito de la Adolescencia

Para ser exitoso en Infancia y en Go-Go, las empresas deben permanecer flexibles, listas para cambiar de dirección y aprovechar oportunidades emergentes en cuanto se presenten. Para ser exitoso en la Adolescencia, las empresas deben mejorar sus controles. La infraestructura de “casa de naipes” debe ser reemplazada con una solución escalable que pueda soportar el crecimiento actual y futuro de la compañía. El reto es implementar estos controles en una manera que no afecte el espíritu emprendedor. Este es un balanceo delicado porque demasiada flexibilidad también evitaría que la compañía Adolescente alcance Prime. Para acelerar el desarrollo de su infraestructura, muchas compañías Adolescentes optan por automatizar sus procesos, procedimientos y controles. Aunque la automatización puede ser muy buena, también puede provocar más problemas para la empresa Adolescente si los esfuerzos se enfocan en automatizar lo que ya es y no lo que debería de ser. Muchas veces, hemos tenido que insistir a nuestros clientes que posterguen sus proyectos de automatización por que estaban yendo por un camino que simplemente les iba a provocar problemas más rápidamente. Si esto sucede, institucionalizaría la estructura de poder equivocada y haría más complicado alcanzar las metas del futuro. Estos sistemas pueden hacer muy difícil cambiar la estructura organizacional Adolescente. Como un hueso que después de una ruptura soldó mal, hay que volverlo a romper antes de que pueda ser soldado apropiadamente.

A través de la etapa de Infancia y Go-Go, la mayoría de los Fundadores monopolizan las funciones emprendedoras e integradores de la empresa incluyendo marketing, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos negocios y el reclutamiento de empleados clave. En la etapa Adolescente, la organización debe institucionalizar estas funciones y alejarse de esa sobre dependencia que tienen en el Fundador. Un primer paso importante es crear una estructura que esté organizada alrededor de las funciones y no de las personas. También es crucial que una “constitución” de la compañía sea creada y que institucionalice las funciones de gobierno y que articule claramente los roles, responsabilidades y autoridad para la toma de decisiones del Consejo, del equipo ejecutivo y de cualquier otro organismo de toma de decisiones. Después viene la complicada tarea de hacer que el Fundador le tenga respeto y confianza a esta nueva estructura y la habilidad para que la gente pueda ejecutar apropiadamente sus responsabilidades. Si las habilidades y la experiencia necesaria no se puede encontrar dentro de la compañía, nuevo talento debe de ser atraído. El mejor método es hacer que el Fundador, el consejo y los empleados experimenten éxitos rápidos que les permitan demostrarse su habilidad de tomar buenas decisiones en conjunto. Esta manera le ayuda el Fundador a darse cuenta de que puede renunciar a algunos de las riendas de control que tenía. Al mismo tiempo, estos éxitos les demuestran a los empleados que no son dependientes en el Fundador.

El articular una misión clara, que llame a las personas y que sea entendida y compartida por todos es igualmente crucial. Hasta este punto, sólo el Fundador entiende la misión de la compañía. En el caso de que se haya tomado la molestia de escribirla, probablemente lo haya hecho en el reverso de un sobre. Para tener éxito, el resto de la organización Adolescente necesita entender y compartir el sueño. Para ayudar a asegurar una rápida y sana transición a través de la Adolescencia, la mayoría de los Fundadores traen a un nuevo manager “profesional”. ¿Cuándo es el momento indicado de pasar la estafeta? Hay que hacerlo cuando la compañía está pasando por buenos momentos, no hay que esperarse hasta que las cosas se pongan mal. Para que la transición del liderazgo sea lo más efectiva posible, los Fundadores deben de estar preparados para invertir una cantidad de tiempo substancial. Hacerlo bien toma tiempo y mucho pensamiento y mucho diálogo. Para ser verdaderamente efectivo hay que seguir la correcta secuencia.

El buen management no es un maratón, es una carrera de relevos.

Cuando una compañía implementa la infraestructura que necesita para soportar su crecimiento actual y futuro y ha institucionalizado las actividades emprendedoras y no depende más del Fundador para tener éxito, es cuando entra a Prime.

Managing Corporate Life Cycles, 2nd Edition by Dr. Ichak Adizes.Published by the Adizes Institute. © 2004, Ichak Adizes.